Откровенная история Владимира Моженкова, который выступит со своим уникальным мастер-классом в Таллинне 21 февраля.
Мы с интересом читаем биографии успешных бизнесменов, таких как Стив Джобс, Ричард Брэнсон, Говард Шульц и других. Это познавательно, но не всегда схемы и стратегии, которые привели их на вершину, применимы на наших географических широтах. Сказывается разница в менталитете и возможностях.
А почему бы не найти того, кто родился, вырос и стал известным на территории бывшего СССР? Опрос, проведённый среди читателей «Клуба директоров» вывел на Владимира Моженкова.
Вот лишь некоторые факты:
- в 1981 году окончил Брянский институт транспортного машиностроения по специальности «инженер промышленного транспорта»;
- в 1990 году получил диплом Института менеджмента и предпринимательства (Москва);
- обучался и стажировался в Италии, Германии, Великобритании и США;
- с 1991 по 1998 год — Генеральный директор и собственник компании «Наша Русь»;
- с 1998 по 2013 год — Генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка»;
- с 2013 по 2015 год — Генеральный менеджер Группы Компаний «Премиум» АСЦ;
- вице-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры»;
- ТОП-менеджер с 25-летним опытом управления;
- лучший менеджер Audi в Европе по признанию концерна «Audi AG»;
- спикер международной школы бизнеса «МИРБИС», РЭУ им.Плеханова;
- преподаватель бизнес – школы СКОЛКОВО (курс «СКОЛКОВО практикум для директоров»)
- лучший спикер конференций журнала «Генеральный Директор»;
- член Совета Директоров;
- бизнес-практик, выступающий с авторскими мастер-классами по менеджменту.
Как же человек, получивший специальность «инженер промышленного транспорта», смог достичь таких высот? Вот пусть он сам об этом и расскажет, возможно, что его искренний рассказ вдохновит вас на новые свершения в бизнесе и жизни.
История Владимира Моженкова, рассказанная им самим:
Началось всё с банкротства. 30 июля 1998 года я подписал дилерский контракт с концерном «Audi». Шла реконструкция автопредприятия, мы стали набирать персонал, пригласили специалиста из Германии. Заказали первую партию машин. Вложили 1 500 000 долларов в бизнес. И в этот знаменательный момент пришел знаменитый дефолт. Мы всех уволили. Осталось только 5 охранников и мы — 4 акционера, которые не знали, что делать. Как-то достроили дилерский центр, с трудом рассчитались со строителями. Чтобы вернуть хотя бы часть вложенных денег, начали искать покупателя на здание. О бизнесе по продаже и обслуживанию автомобилей речь не шла. Почему? Потому что существовали другие предприятия, которые уже работали на рынке не один год, но даже они с трудом сводили концы с концами. А мы не успели открыться — и сразу обанкротились.Стало ясно: в лучшем случае удастся продать эти красивые стены хотя бы за 1 000 000 долларов. Потому что у нас ничего не было.В ноябре этого же года концерн «Audi» пригласил меня на обучение в Германию на неделю, как генерального директора «Ауди Центр Таганка». Я посоветовался с коллегами и мы решили — лучше поехать в Германию, чем сидеть в пустом офисе до обеда, выпивая по 57 чашек кофе. Итак, решено, и я полетел в Германию. Там были представители из России, Прибалтики, Центральной и Восточной Европы.В первый день обучения наши коллеги-немцы устроили блиц-знакомство. Прозвучала фраза: «Нужно представиться: кто вы, образование, семейное положение, сколько в проекте Audi и какая у вас есть большая цель?». Все начали выходить, вдохновенно рассказывать…А я сижу и думаю: что же мне говорить? Мы вложили полтора миллиона долларов, в стране дефолт, всех уволили, мы сами не знаем чем заниматься! Подошла моя очередь. Рассказал, что по образованию я — инженер промышленного транспорта, а еще — генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка». Поведал про семью и детей. В общем, тянул время, как мог. Но коллеги все равно задали тот самый вопрос, который я больше всего боялся услышать: «Так какая ваша главная стратегическая цель в Ауди?». А у меня её нет. Я обвел взглядом зал. Посмотрел на потолок, будто там были написаны подсказки. Вдруг меня осенило. Я сказал, что у меня есть цель, на что коллеги-немцы дали мне в руки маркер и сказали — пиши. Я написал: хочу продать в России 1 000 машин Audi А8.
Чтобы вы понимали уровень моего сумасшествия: в том году в стране уже было 6 дилерских предприятий, которые совместными усилиями продавали 99 машин в год. При этом все прекрасно знают, что мы закрыли предприятие, у нас нет ни одного продавца и в заказе всего одна машина Audi A8. Как сейчас, помню: немцы ехидно улыбнулись мне в лицо, что, естественно, меня обидело. И я это запомнил:)
Когда я прилетел домой, начал общаться с коллегами-акционерами, то я держал в голове эту сумасшедшую цифру: 1 000 Audi А8. Но сначала мне нужно было убедить троих товарищей-партнеров в том, что бизнес стоит продолжать.Ответом на мое предложение продавать, несмотря ни на что, стало единогласное «нет».В итоге мы встретили Новый год без ясного понимания, что же делать дальше. В конце февраля мне все-таки удалось убедить своих партнеров, что пора наконец сдвинуться с мертвой точки. В тот момент у нас было одно важное преимущество — мы могли стать единственным дилерским центром, который продавал только Audi. Другие предлагали также Nissan, Volkswagen или Porsche. Я убедил партнеров рискнуть и зайти на рынок без разговоров о продаже автомобилей — начать с сервисного обслуживания и продажи автозапчастей. Весной 1999 года стали принимать машины с пробегом на обслуживание. Набрали небольшой штат персонала, дали скромную рекламу. Работали, как сервисный центр по обслуживанию автомобилей второго сегмента. Начали продавать только в конце 1999 года. В декабре было куплено 144 автомобиля. Это подтвердило то, что я говорил своим партнерам раньше: мы можем продавать автомобили Audi. Уже в 2000 году мы плотно занялись продажами, и продали 456 машин за год, став лидерами в России. Больше мы не уступали эту позицию: в 2001 году — 812, в 2002 — 912, в 2003 — 1 001 автомобиль, что позволило впервые в России разменять вторую тысячу проданных машин «Audi».Чтобы было понятно, о чем говорят эти цифры, скажу, что по стандартам «Audi», одно дилерское предприятие должно продавать 340 автомобилей в год.
Работать работу или вести бизнес? Когда мы занимались обслуживанием, то, как я это называю, «работали работу». Начинали в 8 утра. Уходили в 8 вечера.Я стал наблюдать занятный факт: когда сотрудники приходили отчитываться, они докладывали только о положительных фактах. Но как только появлялась «серая зона», о ней умалчивали. Если я переводил разговор на эту тему, сотрудники пытались снять с себя ответственность или переложить вину на другое подразделение. Меня это стало раздражать.Однажды мне в руки попала книга Питера Друкера «Управление по целям», и я впервые оцифровал свою стратегию. Выделил 7 стратегических направлений, указав напротив каждого целевые показатели. Картина начала проясняться.Позже я вспомнил, что, когда находился в Америке, узнал о Сбалансированной Системе Показателей, в которой было 4 направления:1. Финансы.2. Клиенты.3. Бизнес-процессы.4. Развитие персонала.В итоге 7 пунктов превратились в 4, а языком моего бизнеса стали цифры.Почему?Если с сотрудником просто обсуждать ситуацию, он может хоть 5 часов рассказывать как у него все хорошо. Но суть в том, что желаемый результат не получен. Когда есть четкий KPI, обсуждается только он, и на это требуется не более 5 минут.В 2003 году вышла книга «Сбалансированная Система Показателей» Нортона и Каплана. Мне она очень понравилась, и я решил еще глубже внедрить эту систему:Большая цель осталась прежней — продать 1 000 машин Audi A8.Стратегия была разбита на 5 лет и утверждена у акционеров.Цель и ключевые показатели я раздробил на годы, кварталы и месяцы. Далее я оцифровал долгосрочные и операционные цели, бизнес-процессы и каждого сотрудника, начиная от водителя и заканчивая генеральным директором. Все получили четкие KPI, по которым оценивалась их работа.Так как ряд показателей представлял наибольший интерес, я создал полноценную систему материального стимулирования, нацеленную на ключевые бизнес-процессы.В итоге получилась стройная система, которая принесла результаты. Подробнее об этом я обязательно расскажу чуть дальше.Внедрение системыВнедрение проходило не очень гладко. Все привыкли просто работать: кто-то ответственно, кто-то очень ответственно, а кто-то не очень. Как только у отделов появились четкие KPI, все начали спрашивать: «Владимир Николаевич, я что, плохо работаю? Я же хорошо работаю, зачем мне какие-то цифры? Мне что говорят, то я и делаю».Руководители не отставали от своих сотрудников: «Владимир Николаевич, Вы ставите нам нормы, мы их выполняем. Зачем эти показатели? Зачем мне еще писать планы? На это уходит столько времени, а оно дорогое!».Я убеждал команду, утверждая, что обязательно должны быть плановые и фактические цифры. Помогло то, что я по своей сути — мотор, поэтому команда пошла за мной. В конце 2001 года я составил пятилетний план развития компании. Перед нами стояли следующие цели:
• Финансовый показатель — рентабельность собственного капитала выше 25%.• Клиентская составляющая — иметь через 5 лет 100 000 реальных клиентов в базе.
• Бизнес-процессы — нужно создать свою корпоративную информационную программу, чтобы основные показатели не считать на коленках, уйти от человеческого фактора.
• Сотрудники — иметь самый квалифицированный персонал с системой мотивации в виде оплаты на 10% выше, чем в среднем по рынку. Я хотел, чтобы мы предлагали самую достойную зарплату.
• Построить 5 дилерских предприятий.Обсуждение этих планов на акционерном собрании протекало очень бурно.
Один акционер сказал: «Это ерунда. Я не знаю, что в этой стране будет завтра, а ты рисуешь картину, что будет через 5 лет. Не надо пустой болтовни, это все ерунда». Второй момент, вызвавший жесткое и длительное сопротивление, — это вопрос с оплатой труда. Меня спрашивали: зачем платить больше? Все считали, что надо платить столько же, сколько конкуренты, потому что 10% — это сотни тысяч долларов дополнительной зарплаты за 5 лет.Но я твердо стоял на своем и решил снова воспользоваться языком цифр: показал, что, если в нашей компании зарплата не будет на 10% больше, чем у остальных, мы не получим 100 000 клиентов и ROI не будет 25% и выше. Мои партнеры сравнили более высокую зарплату сотрудников и перспективу ROI+25% — перевесил второй показатель, потому что это сулило им личную выгоду.В тот день мы приняли предложенную мной программу развития.Я стал каскадировать это на каждый год. Сначала мы собрались командой на 3 дня и прошли обучение бюджетированию. Когда мы это освоили, стало легче внедрять ключевые показатели на каждом этаже управления. Почему я уперся в зарплату? Я считаю, что в первую очередь нужно уделять внимание развитию и обучению сотрудников, потому что они — это и основной, и материальный, и нематериальный актив компании. Если правильный сотрудник с правильной компетентностью пришел в компанию и ты создал условия для развития его потенциала и сильных сторон, он будет поглощен этим. Он будет сам себя контролировать, управлять собой, у него глаза горят, он креативит, он справляется с трудностями, стрессами и вспоминает о зарплате раз в месяц. Поэтому основа успешного бизнеса — это компетентные мотивированные сотрудники, которые занимаются своим делом. Кто это должен сделать? Генеральный директор.Он должен найти людей, посадить их в свой автобус, создать условия для роста и развития, очертить круг обязанностей, назначить комплекс задач, сделать систему мотивации (благодарить, хвалить, отмечать) — сотрудник раскроет свой потенциал и его продуктивность резко возрастет.Мотивация сотрудников. С чего начать?Расскажу занимательную историю о том, как это происходило у нас.Я — книгоман и люблю учиться. Я много читал, и в списке литературы была книга «Самообучающаяся организация». Вдохновившись идеями автора, я собрал ТОП-менеджеров и у нас состоялся такой разговор:— Друзья, у меня для вас хорошая новость!— Какая?— Слушайте, мы так достойно развиваемся, но есть такое конкурентное преимущество, которое нельзя ни у кого перенять, и никто не может забрать его у тебя.— (с блеском в глазах) Какое?— Мы, как руководители, должны обучать своих сотрудников. Вот ты — руководитель отдела продаж, берешь и обучаешь своих продавцов. Ты — директор сервиса, берешь и обучаешь своих консультантов. Ты — директор отдела запчастей, обучаешь своих сотрудников.Я быстро выпалил эту идею и застыл в ожидании реакции. А в ответ — тишина. Я спросил:— Ну что, друзья, будем это делать? В этот момент я почувствовал огромное сопротивление.Один смелый посмотрел на меня и сказал:— Владимир Николаевич, нам делать больше нечего? Мы тут каждый день с 8:00 до 20:00. А вы еще нам тут какое-то обучение? Нам нужно пахать. Нам некогда заниматься этой глупостью.И все в один голос его поддержали. Я понял, что против команды идти нельзя. Пожелал всем хорошего дня. Но понимаю, что тема правильная и настойчивость города берет.
Проходит полтора месяца. Я подхожу с другой стороны. На тот момент у нас управленческий учет был в долларах и зарплату тоже получали в валюте. Вилка зарплат руководителей была 3 000-5 000 долларов в месяц. Я снова всех собираю и говорю:— Друзья, у меня для вас хорошая новость!— (уже с легкой опаской) Какая?— Хочу вам установить еще одну премию.— А сколько?— 400 долларов.— (оживленно) О, это к тому, что мы имеем?— Да, это дополнительная премия.— А что надо делать?— Друзья, всего лишь маленькая интересная работка (смотрю, а глаза уже на 400 долларов загорелись). Нужно подготовить выступление для коллег продолжительностью до двух часов. Мне сообщить тему, время и место, чтобы я пришел и послушал вместе со всеми. Как-то поерзали, но задали только один вопрос:— А когда это делать? В рабочее время или в свободное?— Разрешаю в рабочее.— (с облегчением) Тогда это интересно. Прошел месяц, второй. В планах работы начали появляться отметки о проведенных семинарах. Я их благодарю, хвалю. И паровоз под названием «Корпоративное обучение» покатился. Проходит время: смотрю — один планирует 2 занятия. А это 800 долларов. Я беседую с сотрудниками — они рады, что директора наконец-то стали чему-то их учить. И не просто учить, а делиться профессиональными и практическими советами. Я их хвалю, благодарю. Позже я увидел еще один план, а там 3 занятия. Это уже 1 200 долларов. А где брать деньги? Бюджет же утвержден! Но этот герой провел занятия, я ему заплатил. Я оплатил каждому все проведенные занятия. Но решил внести одно важное изменение. В июле я пригласил их, и у нас состоялся еще один разговор:— Друзья, у меня для вас хорошая новость?— (радостно) Какая?— Вы такие молодцы, закрутили систему обучения, сотрудники так рады, что вы это делаете, им помогаете. Вы сами усилились и компанию усилили. С августа такое обучение входит в ваши служебные обязанности, потому что у руководителя есть две большие задачи: умение добиваться поставленной цели и умение обучать своих коллег тому, как добиваться поставленной цели. Кто не будет обучать — приму меры, вплоть до увольнения. Все сказали «ну да» и ушли.
Система обучения продолжила работать.Но они мне отомстили. Как-то иду по коридору, они встречают и говорят:— Владимир Николаевич, а у нас есть вопрос.— Так может, пройдем в мой кабинет?— Нет, нет, у нас вопрос на 2 минуты. Давайте здесь.— Хорошо. Что у вас?— Вот вы сказали, что каждый руководитель должен обучать своих коллег, так?— Да, мы же договорились.— Так мы тоже за это. Мы правильно поняли — вы считаете, что коллег нужно обучать?— Да, я так считаю.— А если не обучает руководитель, то что?— Вплоть до увольнения.— А как вы считаете, мы ваши коллеги?Тут я растерялся, догадываясь, к чему они ведут. И они озвучили:— Как насчет того, чтобы выступить перед нами?— Так я тему не знаю…— А вот какую выберете — мы на любую придем. Мне пришлось садиться, работать над собой, готовиться и тренироваться. Первое занятие я провел с большим волнением. Потом прошло второе, третье, и мне это понравилось. Постепенно мои мастер-классы и семинары вышли на уровень группы компаний.
И сегодня я выступаю как бизнес-практик и тренер в одном флаконе, делюсь своим опытом с другими.
Кризис 1998 года позволил найти действительно компетентных и мотивированных сотрудников. Плюс добавилось корпоративное обучение, о котором я рассказал выше. Каждый, кто пришел к нам, изменился. Мы достигли успехов, а большинство ребят менялись, развивались, творили себя, становились подвигантами. У нас слово звезда не любят, у нас подвиганты. Это люди, которые Увлечены, а не ВОвлечены. Их не нужно вовлекать, они не работают, они занимаются тем, что нравится. Они стали мастерами своего дела и удивительными личностями вне зависимости от должности: продавец, слесарь, администратор…Приведу пару примеров.Пришла Ирина Базарова. Я увидел, насколько хорошо у нее развиты коммуникативные способности. Она решила попробовать себя в отделе корпоративных продаж. Попробовала. Через 4 месяца пришла и у нас состоялся разговор:— У меня ничего не получается. Я ухожу. Кому могла — продала, больше не выходит.— Нет, Ирина, подожди. Ты — продавец от Бога. Давай поработаешь в розничном отделе. Ну, спустим мы тебя со второго этажа на первый, в отдел розничных продаж. Но это явно твое!— Я сомневаюсь… Но давайте попробуем. Если не получится, то я точно уйду.— (с улыбкой) Точно, точно получится!Спустили. Ирина поставила рекорд в России — 287 автомобилей Ауди в год. До сих пор этот рекорд не превзошли. Еще к нам пришел Павел Николаев — ученик слесаря. За 15 лет стал директором отдела послепродажного обслуживания. Пришел Эдуард Гусар простым продавцом. Сейчас он — Генеральный директор дилерского центра. Каждый человек, который был с нами, — моя гордость.
Вывод. Знаю, что рассказал уже много всего, поэтому быстро подведу итог. Если бы в 1998 году я просто мечтал о том, что продам 1 000 автомобилей Audi A8, сомневаюсь, что сегодня у нас был бы такой результат. Напомню: если в 1999 году мы продали 156 автомобилей Audi, то уже в 2003 году — 1 001 автомобиль. Мы превысили стандарты концерна в 3 раза и продолжаем делать это сегодня. По данным 2012 года в России продано 3 650 автомобилей Audi. Это — рекорд, в 10 раз больше нормы. Поэтому рекомендую оставить скепсис в стороне и попробовать возможности «Системы сбалансированных показателей». Бизнес говорит на языке цифр. Пока ваша стратегия и цели не оцифрованы, не ждите феноменальных результатов.
О том, как ставить стратегические и операционные цели, и какие 25 KPI в компании — самые важные, у Владимира Моженкова можно спросить 21 февраля на мастер-классе: «Эффективный или «мёртвый». Как управлять компанией в период эпидемии кризиса».
Регистрируйтесь, пока есть места, не каждый год специалист такого уровня приезжает в Таллинн!
